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乐蜂网的达人品牌炼金术

2019-06-08 06:54:59来源:励志吧0次阅读

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跟一些电商平台陆续推出的自有品牌不太一样,东方风行的自有品牌策略是从造星开始的。

文 / 天下商 周麟

无论是7月22日新版站的上线,还是其CEO王立成反复强调的“垂直电商不做自有品牌就没戏”的论断,消费者都不难看出自有品牌在乐蜂已提升至战略地位的端倪。

李静、Kevin、小p等明星达人的光环,让自有品牌看上去有着足够顺畅的发展逻辑。而东方风行集团达人美妆事业部市场部副总经理余金华却感叹:“之前我们走了很多弯路,直到今年,我们才开始想明白。”

余金华把2013年定义为达人品牌的元年。

达人品牌的两个难点

实际上,乐蜂在2008年底就开始酝酿达人品牌的项目,2009年正式发布产品,距离现在已经有4年多。

第一个签约的达人是东方风行的创始人李静,从开始模糊地推出产品,到摸索整合供应链,再到做品牌、做营销,四年多的时间里,东方风行集团已经孕育了11个自有品牌,其中有9个是美妆品牌。

根据这11个品牌的运作经验,余金华把达人品牌运作的整个过程分成了六个阶段:首先是达人品牌研究,再由达人品牌的个性延伸到商业品牌的定位,定位完成之后会形成它的三年产品规划,然后进入产品研发阶段,经过10~12个月产品上市,再经历上市前后的营销推广,最终根据用户反馈做出相应品牌调整。理想状态下,推出一个达人品牌的时间周期在15~16个月左右。

看似简单的逻辑梳理,东方风行的自有品牌却花了将近五年时间才弄明白。余金华告诉《天下商·经理人》,这是因为达人品牌模式比常规品牌模式更加复杂,增加了两个非常重要的沟通环节,这也是他们做自有品牌遇到的两个最大难点。

首先是达人品牌模式增加了达人品牌研究到品牌的商业化过程,这意味着在推出达人品牌之前,需要对一个大家已经形成公共认知的人物,进行既符合其个人调性又符合公司能力的产品品类开发,而这“是相当费劲的”。

以李静和她的Jplus 为例,李静作为一个知名的主持人,服装、化妆品、奢侈品、配饰,这些似乎都在适合的开发范畴之内。当时的自有品牌团队选择了较为擅长的化妆品作为切入品类,判断的标准只基于一个点:她本人的特征和她粉丝群的特征,并没有成体系的研究判断。同时,当年的供应链水平也并没有跟上产品的需求,产品库存一度高达9000万。

这次教训告诉乐蜂,达人特性转化为商业品牌,中间的匹配度极难保证,品类定位可能不准。

第二个难点在于,达人品牌的模式本身具有成本高昂的特征。高昂的成本体现在多个方面,首当其冲的就是沟通成本。余金华解释说,有些达人虽不是娱乐明星,却在自己的领域颇有建树,行程非常紧张,“明明是今天就能定的事儿,你要跟达人老师去约时间,产品需要反复改,你也就需要反复敲时间”。另外,达人对自己品牌产品的要求之高也成了推动产品上市的难点。

在一开始,这种矛盾非常突出,一面是在自己领域有三四十年经验的达人斥责自有品牌团队为什么那么不专业、实现不了自己对产品的要求,一面是来自、资生堂等一线大牌的自有品牌团队,对沟通过程中受到的专业度质疑感到不满,这一系列矛盾会让一个品牌产品的上市一再推迟,很多来自业内的供应链高手也往往在公司做不了一年。

乐蜂副总裁尹娜举了一个例子,护肤达人Kevin一直想做一个自己的品牌,光是花在配方调配上的时间就用了三年。

但余金华的看法更为乐观——他认为,虽然之前在供应链上经常满足不了达人的高要求,但是至少间接保证了自有品牌的良好品质,是难点也是优点。他还无比感慨地谈起做自有品牌最难的两个部门就是供应链和市场,“达人老师在自己的领域里摸爬滚打,最好的东西都见识到了,他跟你说我要这个,这个供应链一定不好做;同时,他们经常出席市面上一些大牌的活动,我们做的东西,他会告诉你腔调跟他的想象差很远。”

自有品牌自立门户

余金华一边总结着达人模式的两大难点,一边细数着品牌、供应链、市场等各个环节的转变,当问及这条路是如何想明白的时候,他说不仅是因为前几年的铺垫,关键是集团业务分拆带来的清晰化发展。

2012年下半年,东方风行集团旗下分成了三块主要业务——一是奠定集团基因的传媒业务,二是电子商务平台乐蜂,第三块就是以静佳为代表的自有品牌业务。

对自有品牌而言,最明显的变化莫过于从乐蜂脱离,单独成立公司。

战略上看,这是公司高层对资源的一次梳理,从业务上来说,分拆显得是一次自然而然的、化解业务矛盾的过程。也正是这样的独立,让自有品牌有了体系化的运营和成长。

余金华还记得自己在2011年进公司的时候,光是自有品牌的团队就有15个之多,因为整体思路并不清晰,团队分工非常细,看上去被切割得四分五裂。光是市场负责人就有三个,业务打架时常出现。

而现在,专门负责自有品牌的团队被缩编到了四个:供应链、市场、销售、品牌,并逐步在公司达成了共识,这才是一个清晰的做品牌的架构。

独立之后,自有品牌与乐蜂的关系也在发生着变化。就促销这一职能来说,最开始的时候,乐蜂有主管促销的部门,负责所有在乐蜂上进行的促销,既包括代理品牌也包括自有品牌;分拆之后,乐蜂与自有品牌各自有了自己的促销团队,但抢公共资源的情况还是时有发生;最后,自有品牌把这部分职能还给乐蜂,身份变成了供应商。

至此,自有品牌可以称作是一个化妆品品牌的开发运作公司,开始与集团内的传媒、电商共存。

如虎添翼的是,为了化解与达人间的沟通难题,东方风行集团在今年年初成立了达人运营部,由集团的VP尹娜领衔——她曾是新浪女性频道主编。

尹娜这样分析达人运营部对自有品牌的支持,首先整个东方风行集团有媒体的基因,他们擅长去解读明星身上的某些特质,“有些达人看似不是明星,但是在沟通过程中却很有艺人的范儿”;其次,对于明星达人的所有对外推广,他们需要这样一个成体系的东西,签约之前的各类研究能给自有品牌做市场定位一个非常好的参考。

自有品牌与传媒、电商的链条滚动

东方风行集团的基因是传媒,这也意味着旗下三大块业务都与传媒有着绕不开的关系。

其自有品牌也是如此,因此,谈到一些电商平台也在陆续推出自有品牌时,余金华和尹娜都认为两者之间有着非常大的差异。简单说,东方风行的自有品牌从造星开始。

举例来说,美妆达人小p在四五年前还仅仅是李静的化妆师,因为每次上节目之前,他都对工作特别细心,李静在与他的交流之中也发现了他在美妆认识上的与众不同,就打算把他作为达人推出。把专业语言转换成电视语言,把专业性通过电视传播给目标受众,是《美丽俏佳人》在造星中的关键作用。Kevin、梅琳在进入大陆市场的时候,发展路径也大致如此。

从这个意义上,余金华认为真正具有造星能力的是、浙江卫视这样的媒体,但是国有属性以及缺乏商业品牌整合、电子商务架构的能力,使得它们做出强势自有品牌的可能性不大。

媒体基因使得自有品牌和乐蜂在同业的竞争中具备了独特的区隔性和竞争力,而就自有品牌和乐蜂两者的关系而言,颇有反哺的意味。

一开始,自有品牌在乐蜂的体系内诞生、生长,通过电商平台上的常规品牌引流,慢慢引导用户认识、使用自有品牌,并实现自有品牌的用户转化。而发展到今天,自有品牌成了乐蜂接下来发展的一项核心竞争力——实现差异化竞争、提升毛利。

根据乐蜂提供的数据,目前,其毛利水平高于普通平台10%~20%的毛利,其中自有品牌功不可没,毛利达到60%左右。余金华告诉《天下商·经理人》:“自有品牌即使毛利再低,也比平台毛利好很多,我们的方式很简单,就是不断增加自有品牌在乐蜂和天猫渠道内的销售占比。”按销售额计量,在现阶段乐蜂自有品牌与常规品牌的比例约为3∶7,他们正在努力把这个数字调整为4∶6,以达到更合理的毛利水平。

自有品牌与传媒、电商的各自分工与链条式滚动,让三个环节彼此息息相关,这也成就了自有品牌的低模仿性。

“这四年其实我们走了很多的弯路,也走得非常慢,但是为什么没有出现超越者,甚至没有出现这个模式的第二,就是因为我们独特的传媒基因和电商资源。”也因此,自有品牌更多的是以一个化妆品品牌的姿态出现在市场上,他们自己也认为,竞争对手绝不是聚美优品,而是相宜本草、佰草集这样的化妆品品牌。

达人品牌入天猫

生存逻辑的逐渐清晰,并不意味着前路就是平坦的。有三个问题亟待东方风行旗下三个业务块去齐力解决:一是三个体系之间的整合能力,二是每个体系里面业务独特性不能因为整合而丢失,三是整体品牌还不够强势,给客户提供的显性化内容还不够。

也就是说,很多用户在寻找美的解决方案的时候,并没有马上想到乐蜂,想到那些达人品牌。

解决的办法之一,就是另外寻找合适的途径去接触消费者,他们的选择便是天猫。

余金华打了一个很有意思的比方,“乐蜂是我们自有品牌在一到三岁的奶嘴,四岁以后,我们上做大需要靠天猫。”这样说的意思是,在自有品牌刚起步时,如果就在天猫上和相宜本草、佰草集竞争,很有可能就被打死了,而乐蜂则为其提供了一个优良的生长环境,给前期成长争取了时间。在自有品牌稍具竞争力的时候,它就要不仅仅依靠乐蜂的土壤生存,更重要的是在天猫这样的大平台上和真正具备实力的化妆品品牌竞争。除此之外,天猫对于用户有着跨品类的影响力,能够快速让消费者形成对这些自主品牌的认知。

到目前,天猫已经成为了东方风行自主品牌的第二大销售渠道,对接天猫的团队也非常庞大。

对接两个渠道的团队是否会因为争资源而抢破头?余金华的答案是,作为营销费用的统一输出方,他之前也为要给哪一方引流而苦恼,后来他站在自有品牌的立场,给自己找了一个平衡点——不做渠道的推广,只做品牌的推广,形成自己独立的维度,叫做品牌。

(原载于《天下商·经理人》八月刊)

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